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时间：2023-04-07 21:52:34来源：界面新闻
而前面提到的智能化功能，还未能在海外的零售点位上线。事实上，小米海外的信息数字化零售系统在2021年下半年才建立起来，到2022年可以进行初步的精细化管理。在这之前，小米国际部的员工甚至只能依靠Excel、共享文档等工具做数据管理。
对于高效运营，小米还认为小米模式之下，总部直联零售商开店，会有更大的操盘权和掌控力。
“理论上可行，实际操作中不太现实。”蒋烨表示。例如互调库存这种周转，只会在同商门店之间比较顺畅，跨商调货会直面“人情难却”的问题，是必须人力操盘的一件事。这其中的润滑剂在于，产品的所有权属于小米，在财务逻辑上小米确实可以跨商进行货品拆借，但在线下，“维护客户关系”的优先级更高。
想要省掉中间商也好、收获更大操盘权也罢，小米模式的“原罪”其实在于，它的盈利模型撑不起它选择其他成本更高的路。小米做不好线下的一切原因，都指向了它的基因。
故事回溯到2018年，雷军在母校武汉大学举办小米6X发布会。这一天，比产品更让外界震动的是，雷军正式宣布，“小米硬件综合净利润率，永远不会超过5%。”
尽管高毛利的互联网业务可以做现金牛，但恪守硬件毛利准则的小米仍是戴上了镣铐起舞。商业模式导致的利润低，对线下业务方方面面的开展都产生了阻力，促使后者最终达不到原有预期。
2022年，小米迎来自公布业绩以来首个下滑年。在年报中，小米罕见更新了经营策略，决定要将“规模与利润并重”。小米写道，自集团成立以来，一直以规模为先，如今集团已进入下一个经营周期，会将利润提升至和规模同等重要的位置。
促成这个决策的原因繁多，线下业务的坎坷与失利想必是其中一课，但小米要去哪里找解开镣铐的钥匙？
“要改小米的根本问题，无解。”唐立说，“要做到这一点，除非雷军改变自己的世界观。”
