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时间：2023-04-07 21:52:34来源：界面新闻
“增效”的方式也多种多样，在所有项目中，有一个动作在员工看来不痛不痒，即小米之家“上外卖”。2022年3月，卢伟冰发布微博称，“美团搜索小米之家，新品最快半小时到！”彼时这一项目已经试点近半年，覆盖小米之家3000余家。同年9月，该服务被搬上饿了么平台。
它的效果在于为用户提供方便，提升了交付环节的效率。但从实际收益来看，这件事的本质是“左手倒右手”，小米无法通过这个项目赢得任何增量。
据记者了解，来自美团饿了么这类渠道的营收，2022年在小米之家（指线下渠道）销售额中占到近20%。“负责融合业务的人，认为这部分全是增量，但我们觉得这就是小米之家应有的。”白帆说。
这部分业务是否带来利润增量也还是未知数，除去渠道费用占据一定成本，小米也还要承担50%的配送费。
一年的的降本增效就这样被员工套上了“薛定谔”的标签。“实际上成本是降了一些，但是效率到底上去了没有，其实很难说。”白帆表示。
在卢伟冰对于线下变革所有的目标拆解中，有一个目标是小米做高端永远绕不开的“销服一体”（销售与服务一体化）。
“销服一体问题的本质是小米的不专业。”蒋烨说。众所周知，小米的售后服务体系是由第三方服务商组建，过去很多维修点是独立的，与门店不在一处，用户在A地购买却要跑到B地维修，这很是伤害用户体验。
不仅如此，由于使用第三方，小米的维修服务供给也不那么稳定。曾经有一个小米用户申请售后，拨通电话发现对面的手机维修工程师正在送外卖。用户问对方什么时候可以帮他修手机，得到的答案是晚上十点以后。他又问有没有别人能帮忙修，工程师回答说，目前这片区域总共只有两个人能修。这后来成为了小米内部用于调研售后服务的典型案例。
小米其实很清楚自己在售后服务上存在短板。切入高端市场之后，卢伟冰曾和服务商的总经理们开会，后者提出可以给高端用户做专属客服、专线接听，卢伟冰回应的大意是，“先把那些基础的服务体验做明白了，再来说这套高端的东西。”
为了提高售后服务质量，小米也曾自建系统接入所有服务商，让服务流程可被监控和评估。在服务商大会上，小米也提出过要每个单子多给点钱，让工程师们活得更好。“但我们分析来分析去，其实本质上小米把利润全都摊薄了，根本没有足够多的钱来提升什么服务体系。”张驰说。
事实上，比起小米用户，合作商们可能更希望将服务嵌进小米之家。
“小米赚的其实就是增值业务（指手机保险、贴膜等服务）那点钱。”前述西南地区强商告诉界面新闻。“小米的优势在商场最好位置，关键是把后市场的业务嵌进去，要把客户留在门店里30-40分钟才能开口。”他说。
当矛头指向基因“小米之家无论谁来做都不会做好。”曾参与小米线下业务的唐立表示，“因为这个模型错了。”
小米的线下模型实际上是想砍掉所有不必要的环节，省去代理模式层层抽利的成本，如果运营足够高效，位于链条顶端的小米和尾部的渠道商就都能挣到钱。
既然如此，高效的运营就是其中的关键。在变革初期，这需要大量的人力物力来搭建智能化的系统，以达到小米“省人”的目的，但目前小米并没有足够强的执行力做到这一点。
张驰提到，在门店逐渐铺开的过程中，新零售部门有团队想要打造智能化的分货系统。理论上来讲，它是一套根据各个门店的数据变化来推荐未来一周/一个月需要进货品类及数量的算法。这样的项目需要耗费大量的研发人才和产品经理，由于内部不够果决，2021年出现的零售通，历时近两年才拥有了这项功能。
在海外线下渠道，数字化进程是更缓慢的。一名国际部员工对界面新闻记者表示，目前小米在海外的销售点位有3万多家，其中，随着高端化战略的开启，2021年至2022年小米海外增加了上万家阵地（零售投入较多的点位），租金、物料等整体投入达数亿人民币规模。
