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时间：2023-04-07 21:52:34来源：界面新闻
几乎每个谈及小米模式的人都会提到四个字，“没有动力”——渠道商没有动力，运营商没有动力，销售员没有动力。这中间所有环节的参与者，都因为利益不足，找不到为小米“拼命”的理由。
据了解，小米合作商的利润点最高在15个点（15%）左右，扣除人员激励大概在12个点，10个点的抽成比例也较为常见，在行业之中实属偏低的水平。
孱弱的激励让小米不得不吃“哑巴亏”。在迪信通这类大卖场中，柜台的销售人员有导购的作用。在友商每台补贴30元至50元，而小米没有补贴或是补贴很少的情况下，这种导购行为最终几乎都不会指向小米。这在线下是常见的故事情节，在内部看来也极容易理解，因为那些冲着小米去的用户，基于对小米品牌的了解，很多在线上就完成了购买。
“小米不会让你亏大几十万但也不会让你赚大钱。”一位在西南地区承接小米线下业务多年的大渠道商说道，“只有运营能力较强的才能盈亏平衡，但凡费用稍微高一点，基本上（每个月）都会亏个几千。”
低利润注定了合作商的低配合度，这导致小米即便想提升服务质量，但凡涉及增加成本，都会遇到不同程度的阻力。
张驰表示，在小米，即便是向合作商推一个一年一两千元的保险都很费劲。河南暴雨那一年，小米有许多门店被淹，这些损失都需要公司来承担。新零售部门随后向合作商发起了一个2000元的“财产一切险”购买要求。这个被小米视为简单而合理的安排，却遭到了很多合作商的拒绝。
“小米没有让他们赚到可以毫不介意这两千成本的利润。”在张驰看来，这是合作商不配合的根本原因。直到现在，即便团队想方设法催促，这份保险的全国投保率也还在85%左右，而一开始的纯自愿投保率仅为约30%。
事实上，喊出新零售战略之后，小米对于线下渠道的支持与倾斜是内部有目共睹的。蒋烨表示，曾经遇到某月库存紧俏，小米的很多订单只能进行负卖（指用户已经付款，但因为没有库存只能承兑限时交付），而如果此时有库存到位，销售运营部会优先将其分配给线下渠道。“客户（经销商）真金白银在投资，你肯定是要先对人家进行支持。”他说。
但结果显而易见，这并不足以调动渠道商们的热情。
高端化“悖论”雷军曾经对手机部门提出过这样一个要求：手机背板要用最好的，但也要是最便宜的。这被内部戏称为“雷总悖论”。
这样的“悖论”在小米高端化的过程中随处可见，同样也包括其线下业务。
事实上，小米大力做线下业务的动力，除了扩大出货渠道，还有很重要的一点是为了服务其高端化战略，打一场线上中低端为主、线下中高端为主的“价位段错位战”。
蒋烨认为，小米做高端化本身就要对抗“性价比”的标签，要弱化这个用户心智，至少有四个方面是要使狠劲儿的：产品定位、渠道分利、市场营销、用户服务。
从明面上来看，小米在产品力方面下了不少功夫，快充芯片、徕卡合作，产品理念“从性能领先，到体验优先”。从小米12S、小米13等一系列产品评价来看，这些努力也得到口碑提升的正反馈，开始带领小米渐渐走出小米11系列的阴霾。
然而，在其他几个维度上，小米的高端化与线下业务则仿佛进入了一场错乱合奏。
渠道分利还是那个老问题，小米短期之内难以改善的短板。蒋烨表示，做线下的核心之一，是要跟合作商形成合力，共同推高端机型，但小米难以支付这背后的成本。
据记者了解，小米高端机型返点只比中低端高多出2-3个点（依旧12-15个点左右），从行业普遍水平看来，这不足以形成合力。“要想推动合作商，至少高出5-6个点吧，利润再翻一倍。”蒋烨说。另外，小米对线下人员的提成激励也是不足的，卖出一台高端机比一台中低端可能只多拿二三十元。
市场营销的投入上，小米的力度见仁见智。多名受访者都有同一种感受，小米在线下对于醒目广告牌的占位是有限的，这是摆在消费者眼前的现实。
