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时间：2024-03-01 15:15:29来源：互联网
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场"小鱼吃大鱼"的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。"联销体"是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也被遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经遭经销商所"劫持"，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域"画地为牢"，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场"炸锅了"，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
前瞻产业研究员黄天悦也曾著文分析认为，"联销体"降低娃哈哈市场导入的成本， 又充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了个良性的循环模式。
曾在娃哈哈集团任策划总监的武汉京魁科技有限公司创始人肖竹青告诉第一财经记者，宗庆后抓住了生意的关键点，有人愿意买，是物超所值，有人愿意卖则是有价差，渠道伙伴有利润才有动力。
达娃之战
有人说宗庆后是一个吃软不吃硬的人，在娃哈哈创业过程中，也没少碰到风波、冲突，包括南京果奶风波、以及联销体模式，宗庆后几乎都是扮演着硬汉的角色，也包括著名的达娃之战。
1996年，正在当时百富勤董事总经理梁伯韬的介绍下，与达能接触并展开合作，达能与香港百富勤合资的金加公司持股51％ ，娃哈哈集团持股39％，娃哈哈美食城公司持股10％。
双方合资后也经过了一段时间的蜜月期，外资的进入让娃哈哈引入了先进的设备和管理思路，销售收入和利润连续2年翻番。但双方管理层的理念、管理方式的不同，也让双方在经营中摩擦不断。
宗庆后在自传中总结了与达能的合作，认为当时的达能无法理解中国市场，更无法理解中小城市与农村市场的广大机会。
