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时间：2020-06-23 14:30:48来源：融易新媒体
那么在双方均分股权（尤其是投票权）后，谁能够实际控制公司？这就要取决于小股东的选择了。但新的问题也会产生，由于小股东人数和股份数量都很少，使得不掌握控制权的一方在公司仍有很大的话语权，利益矛盾仍会造成公司经营的不稳定。因此，最好的选择是不掌握控制权的一方退出，或者成为完全的食利者，或者出售自己的股份。对于前者，可能性几乎不存在，因为他（她）不相信掌握控制权一方的经营能力能够为自己带来可观收益，而且大概率还存在控制权的诱惑，这本来就是二人矛盾发生的重要根源。对于后者，也有两种可能：一种可能是把自己的股份出售给掌握控制权的一方；但由于双方矛盾激化，加之掌握控制权的一方未必买得起，因此出售给其他股东也有可能，如果出售给其他股东，控制权又存在转移到夫妻二人之外其他人的可能性。还有另一种可能，就是把公司分拆，由于当当业务比较单一，一旦分拆，双方成为竞争对手，而且任何一方实力都缩减一半，都有可能成为其他竞争对手兼并的对象。
无论哪一种情况，对于公司发展都会产生极为不利的负面影响。一方退出当然是最好的结果，但实现的难度很大；而任一方都不退出，公司将可能持续动荡；企业分拆对企业发展则是致命的。
缺乏股权激励结出发展苦果
高度集中的股权结构意味着缺乏股权激励，企业发展成果不能在员工尤其是骨干员工中共享。员工持股是企业提高员工凝聚力，进而增强企业竞争力的重要制度安排。而且，通过员工持股，还可以在一定程度上优化企业的股权结构，使员工有机会参与公司治理，并对大股东形成一定的制衡，从而有利于提高公司决策的科学性和可行性。尤其是，在员工持股中发展起来的合伙人制度，更是刺激了员工的进取意识，因为能够成为合伙人的员工必须是骨干员工，而成为骨干员工意味着享有更多的股份，以及更多的公司治理的参与权。在这方面，华为、阿里巴巴、万科等公司都取得了很好的成效。
在当当，李国庆和俞渝夫妻共持有股份高达91.71%，其他还有外部三个小股东，没有员工激励措施。李国庆对此也反思，曾提及对于创业团队，计划有25%的股权激励，但由于夫妻股份占比过高，创业团队没有议价和表达的空间，导致能力强的远走高飞，能力不强的不敢提出要求，这成为当当“起五更赶晚集”、业务发展单一、被竞争对手超越的重要因素。
相对于当当，阿里巴巴、京东等互联网电商属于后来者，在美国上市时间也比当当晚很长，但当当与它们之间的差距却越来越大。其中阿里巴巴有合伙人制度，合伙人拥有股份，以及相应的决策权和收益权。京东创始人尽管掌握近80%的投票权，但其股份占比很低，而且不是第一大股东，有的高管和员工也拥有股份。员工持股更普遍的是华为，而且推行事业合伙人制度，享有收益权。员工持股尤其是合伙人制度的重要作用在于激励，阿里、华为等公司的快速发展，这种股权激励无疑发挥了较大的促进作用，而当当的困局，也在很大程度上是由于缺少这种股权激励。
经营控制权市场化是必然选择
要避免像当当这样的困境，积极推进经营控制权的市场化是必然选择，尤其是企业发展到一定规模时。具体说，就是分家（包括离婚）与企业发展切割，包括夫妻在内的家人更多地走向食利者，但享有监督权和收益权，以及一定的重大决策参与权，法律承认分割后的契约关系，经营控制权交给职业化的经理人。
随着家族企业规模和业务的扩张，家族每个成员对待荣誉和财产的看法就会产生分歧，最终可能发展到为了争夺产权（财产权及对应的决策权）而反目，甚至另立门户，或者破产倒闭。统计显示，中国家族企业的平均寿命只有2.7年，而发达国家很多家族企业却可以经久不衰，如杜邦、宝马、沃尔玛、微软等，一个重要原因就是经营控制权的市场化，有的家族色彩已经很淡，甚至成为完全的公众企业。
