快捷导航 
时间：2024-06-23 16:22:19来源：新媒体
2018年，我把科沃斯业务交给了钱程，自己带着跟我战斗过的一些老员工，回到老厂开始二次创业，全力投入添可。这相当于又驶进了另一条“黑道”。
扫地机器人的产品起初虽然没有市场，但用户知道有吸尘器，相对容易接受。洗地机是凭空冒出的新品类，我们只能从0开始。
起初我们想做无线吸尘器，也做出了一代产品，但这个领域戴森始终在前面，只要它把某一个产品的价格降下来，就能轻易把我们从赛道中甩出去，因为用户心智拼不过。
后来我们决定换赛道推出了洗地机。虽然用户从来没接触过这个概念，但老百姓在家清洁有先扫后拖的过程，如果产品能够一次性把痛点都解决掉，就会成为用户的硬需求。
大赛道我们相信第一性原理，但在产品打磨中，还是要听取用户意见。2018年，添可第一代洗地机产品面世，但用户体验没那么好，水箱清理起来很麻烦、地上有水渍、颗粒度大一点就吸不进去……到2020年，芙万1.0面世时，这些痛点基本都解决了。
如果从用户思维去调研，这个市场根本没得做，因为规模太小了。直到芙万出来，洗地机市场遭迅速打爆，大家才蜂拥而至。
做食万料理机，我们仍然抱着这样的逻辑：如果把菜品烧到大厨水平，把产品做到简单、快、好吃，那就不是“智商税”，就会变成真正的需求。因为基于本质，炒菜的痛点一定是真实存在的，尤其对很多年轻人来说。
一个好的烹饪，在于怎样把握火候、什么时候加调料、加的量是多少。这些步骤解析下来，背后其实是数字化的逻辑，如果把每一个步骤都精准定量，就成了标准化，人人都能使用料理机做出大厨的水平。未来再进一步迭代，就是和人工智能深度结合，训练出“千人千味”。
用户认为是“智商税”也没错，因为传统的料理机无法深度解决这些问题，产品没有达到大众预期。当产品、技术持续迭代，真正解决了下厨的痛点，食万一定会像扫地机器人、洗地机一样，走到认知爆发的阶段。
一个想法从萌生，到真正落地解决问题，最终到大家都认为痛点遭解决，这是一条漫长的“黑道”，也许你不知道要花多久才能穿越，也许还要源源不断投入资源，但只要痛点客观存在，前方就一定会有光。
“破我执”和“皮实”
1998年，我从贸易转型做工厂，第一家工厂建在苏州的先锋村，开设了两条线，雇用了100多个工人。此前开贸易公司时，我手下只有十几个员工，这意味着管理难度增加十倍。
但当时管理思维没有跟上规模扩大的脚步，各种问题频出时，我理所应当认为是底下的员工没做好。
后来请了一个咨询机构做诊断，对方聊了一圈，最后找我谈话，“企业今天出现这些问题，主要原因是你，因为最重要的决定权都在你这里。”
这个诊断让我震撼许久，也开始自省——我才是这家企业的源头，做好企业，最需要反思的应该是我。只有“破我执”，才能让一个管理者真正觉醒。
从贴牌到做品牌，又在品牌中落实机器人赛道，再到添可、食万的诞生，这当中有很多重大决策，也伴随很多风险，这种决策只能我来做，而不是往下面一推。要让团队一起达成共识，我必须自己跳下去。
今天科沃斯培养干部的理论亦如此，干部就应该上前线、在战火中学习，这样才能锻造成长。
科沃斯上市后，我决定把科沃斯交给儿子钱程。那年钱程28岁，接手一家上市公司，意味着所有的行为和动作都要接受审视，几乎没有私下磨炼的空间。
“海这么深，你自己跳下去吧。”这是我当年对钱程说的原话。年轻人要亲自操盘，亲自撞一撞冰山、撞一撞铁板，才能变得皮实。如果我告诉他前方有哪些险礁需要躲避，那他永远不能成为真正意义上的一号位。
但我也在做一些反思，让一个从来没在海里游过泳的年轻人，“砰”的一声跳下去，是不是有点操之过急?但他经历了巨大挑战，依然没有退却，这让我很欣慰。如今我也在做一些调整，做我这个掌舵人该做的事情，科沃斯这艘大船还在行驶，来日方长。
走“黑道”的创业者都会面临一个挑战：如何面对失败?因为在黑暗摸索中走路，很可能一步一个坑。失败是常态，代表你从原理上还没有把根本问题解决，而成功只是所有失败中跑出来的一次。
当你好不容易走出隧道看到光亮时，也许又会立刻遇到另一个难题——别人来摘取你的果实，抢你的市场了。
坦诚说，早期面对这种竞争时，心里非常不舒服，我花了那么大功夫打出来的赛道，你们轻易就跑进来抢?
