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时间：2024-03-30 04:39:42来源： 财联社
财联社3月18日讯（记者 梁柯志）3月15日，平安银行再次成为首家发布业绩的上市银行，在经济环境和行业竞争的现实情况下，平安银行交出一份实实在在的答卷。
年报显示，去年平安银行营业收入1646.99亿元，同比下降8.4%，净利润464.55亿元，同比增长2.1%，实现减收不减利的财务目标。
在发布会上，党委书记、行长冀光恒带领调整后的新班子成员，一起回应外界关切的热点，包括架构改革进展、零售压力与转型，行业息差，甚至万科贷款等问题，较为完整而坦诚面对问题和关注。
在发布会全场27000字的会议记录中，“总行”提到36次，而“分行”提到71次；“零售”提到87次，“对公”提到62次；“压力”提到20次，“风险”74次。从侧面反映外界与平安银行内部所关注的聚焦点。
冀光恒自去年6月从中国平安空降以来，上任刚满九个月，与2023年8月半年报初次亮相相比，冀光恒对平安银行的运营、改革和业务数据和情况更加了然于胸。
对于当前环境下银行的经营方向，冀光恒的观点更趋务实和策略更趋保守。
他表示，在整个经济环境不落实的情况下，以量补价就是刀口舔血；未来银行应转变经营意识，不能只看收入和规模，还要关注风险、关注最终的净利润；坚持稳健的风险偏好，做大中低风险产品，不过度追求短期利益是最好的过冬秘籍。
年报发布会后，冀光恒与财联社等媒体面对面深入探讨平安银行过去一年的变化及其来龙去脉。
在两个小时的闭门访谈中，冀光恒的关键词是“算账”和“耐心”。一方面他认为银行在经济下行周期要采取保守策略，扩张和支出要会算帐；另一方面，他要求部门、分行一把手要有算总账能力，不能只看业绩规模，不管风险损失。
在谈到架构改革落地、零售转型，温文儒雅的冀光恒给人以静制动的感觉，强调要有耐心，不搞休克疗法，尤其降低零售负债需要持之以恒，久久为功。
与西方休克疗法相对的是，冀光恒在平安银行实施改革和治理更像是中医疗法，润泽问题深处。
在与媒体面对面访谈中，冀光恒自称“金融打工者”不是银行家，唯一希望的是，将来在我离开的时候，能够把一个相对健康、干净、规矩的银行交给下一任。
以下为冀光恒接受访谈问答摘录：
架构改革基本完成，总分行磨合还需1-2年
财联社：请你介绍去年以来平安银行架构改革的情况？
冀光恒：架构改革、高管变阵和分行自主经营算是上任三把火。架构改革肯定是非常重要的一环，架构改革使我们更能适应新的形势、新的阶段的发展需要，更好地推动银行的高质量发展。
此前，分行遭形容为“万箭穿心”，即上面千条线、底下一根针，一个客户经理可能要背上百个指标，分行行长职权、职能碎片化，阻碍其发挥更大作用。
实际上，几乎所有银行的打法都是条线结合、条块结合，以块为主。过去我们以条线为主，把零售中从无到有做大起很大的作用，但现在面临新的市场变化，我们要做及时调整。
改革是从过去以条线为主，转向以分行为主，打破条线间的壁垒，提高分行的综合能力；总行主要是赋能，更多的是盯产品、支撑，最主要管两个东西，一个是大的信贷政策，第二是FTP的及时调整，转型为服务型的、赋能型的组织。
目前只能说初见成效，总行变化比较明显，效率提高；分行从形似到神似还需要一个过程，需要分行一把手综合能力的提升，包括算账能力，业务能力，预计综合能力需要1-2年时间。
做强腰部重点突破，不再完整开花
财联社：你提到要做强分行，主要考虑是什么？为此有哪些究竟举措？
冀光恒：军事上战术打法多以“旅”为单位，同理，我认为分行就是银行打仗的“旅”，分行承上启下、连接客户和总行，做强处于架构腰部位置的“旅”对全局很重要。
目前，全国经济的地域化分化日趋明显，原因主要与发展程度、特色、产业链有关，面对复杂环境，让指挥打仗的人在前线有更多决策权、更多资源配置权非常重要；其次银行的同质化竞争越来越强，分行行长获得更大的授权、更快的决策效率将是与同行竞争的一个有利因素。
进一步来说，同质化竞争的确是个难题，我们将抛弃低层次的打法，比如单纯比低价、比效率，未来还是要用产品组合、服务升级的方式，最后形成口碑和品牌。
