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时间：2021-04-23 01:17:34来源：互联网
标题有一种托大印象。不过，我思考出发点如此这般：与阿里等巨头同期诞生的携程集团，为何呈现一种巨大反差。
一方面，在OTA领域，携程要素丰富，价值链完整，全球化布局均衡，发展稳定，拥有较强的行业统摄力。
另一方面，以营收、财务面指标计，即便在中国，携程也只能算一家中等体量的互联网公司。
很多新兴公司，尤其2011前后诞生的移动互联网企业，短短几年就超越了它的体量。
资本市场更让它汗颜。即便今日收盘，携程港股市值约1787亿港元。B站3006亿，百度5702亿，小米6667亿，京东8954亿，融易资讯网（www.ironge.com.cn），快手9856亿，美团1.7万亿，阿里4.8万亿，腾讯5.8万亿……
◎什么因素左右了携程规模化与资本市场表现？
你可能认为垂直赛道限制了拓展空间。但旅游市场规模相当大。2019年全球旅游总收入5.8万亿美元，占全球GDP6.7%。2020年，受疫情影响，锐减1.3万亿美元，整体规模依然可观。
在我看来，决定携程规模化与资本市场的因素，应该不脱以下：
一、旅游市场规模庞大，但链路极长，要素分散，且受政策、地缘等限制，协同难。此外还承受诸多因素冲击，大部分旅游概念公司规模化有限。
Booking2019年营收150.66亿美元。携程模式有差异，2020年183亿多亿人民币，已是中国最大（2019年345亿）。
营收规模是资本市场考察的重点指标之一，这持续抑制着携程估值。
二、OTA数字化渗透有限，营收来源更多集中在交易性业务，机票、酒店等。
这使得携程看起来更像管道型、连接型公司，缺乏更大的生态效应。用户尤其日活无法与其他平台相比，商家数量多，旅游维度丰富，但远不够多样。
营收来源单一，除规模受限，也决定了利润表现：毛利不低、获利稳定，但天花板很重，长期制约商业模式升级，弱化互联网属性与携程估值方式。
三、中国大本营市场潜力亟待充分开发。
中国早已是全球第一大出境旅游国、第一大国内旅游国、第三大入境旅游接待国。但不是全球旅游强国。世界经济论坛（WEF）《2019年旅游业竞争力报告》，中国仅列第13位。
制约因素主要体现在入境签证、国际形象与话语权、国际旅游枢纽、旅游品牌、科技含量、环境与食品安全、供需结构矛盾等诸多方面。
你应注意到，多年来，梁建章呼吁开放生育政策的同时，亦不断呼吁构建中国国际旅游枢纽品牌与国际竞争力，并多次倡议放宽中国签证政策。
四、海外市场尤其资本市场有色眼镜。
这是一种深刻的偏见。同类概念股，就算模式、财务面胜过海外同业，也很难真正超越它们资本市场表现。同时，国际化也长期承受地缘政治、意识形态压力。当然，多年来，携程仍完成了多起关键整合。但有色眼镜的压力不可能消除。
还有很多，尤其是影响旅游业的各种因素。包括疫情。
2020年全球市场的中断与封锁，严重影响了在线旅游企业营收。携程亦无法规避这风险。这行业比其他许多行业承受着较大压力。旅游业确实是一个充满脆弱性的行业。
当然，携程也因此练就一身适应本领。22年来，这公司之所以如此稳定，除了宏观面与一段全球化时光，更多就在于人与组织因素，在于这种长期波动、敏感环境中沉淀下来的能力。
但也不得不说，这种稳定，也是建立在较大想象空间牺牲的基础上。
如何突破这种规模化制约？
某些客观因素非携程所能左右。比如贸易保护、地缘政治、国际化风向，当然还有疫情等。
不过，也不要认为这类全都是丑的、有害的压力指标。
在我看来，疫情虽重创了携程，某种程度上却正中它“下怀”：疫情倒逼携程重新调整战略，驱动它更快创新、进化，化解过去多年无法化解的挑战。携程技术、产品、业务模式、生态体系、组织架构因此出现了关键变化。新一轮发展空间由此打开了。
说到战略，还记得携程20周年庆，梁建章发布的G2战略：Great Quality+Globalization，也即高品质与全球化。他要携程兼具当地行动和全球视野，用全球智慧惠及全球客户，建设全球化产品、供应链、服务及品牌。同时，要培育和吸引全球化人才，最终实现三年成亚洲最大旅游企业，五年成全球最大国际旅游企业，十年成最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。
2019财年，携程业绩惊人：GMV连续两年全球第一，利润超过去5年总和。但必须得说，那一刻，携程仍在过去的路径，没有真正形成化解“管道型”企业压力的机制。
疫情使得携程战略发生了重心转换。几个月来，它强调的是“深耕中国，心怀全球”。
“深耕”、“心怀”色彩差异明显。不是说携程中国比例失调，事实上，它一直是大头。
前天挂牌后采访环节，说到全球化，梁建章略带调侃地带过，未刻意强调这个阶段的目标。
危机下定位变化，直接驱动了梁建章个人领导力转换，以及整个携程的创新、升级。
去年3月初，携程推出旅游复兴V计划。下旬，梁在三亚开启首场直播。说是与郭广昌建议有关。事实上，携程早有计划，只是疫情加快了这一幕。
