快捷导航 
时间：2024-02-10 05:28:20来源：新媒体
张峻彬告诉36氪，“我不认为做洗地机的窗口期过去了，相反，洗地机赛道的窗口期很长，目前整个中国市场的渗透率只有3%-4%，还有很多消费者需要一款好用的手持清洁工具。现在这个阶段只要能研发一款真正好用的产品，一款让用户使用起来很爽的产品，那确定是有市场机会。相反，哪怕在一个市场最火热的时期，如果只是带来一款体验非常一般的产品，那这个公司凭什么能赢呢？”
与J1 问世时，云鲸凭借创新，定义了“拖地机”这个品类不同。今天，云鲸的S1面临的是在遭别人定义的洗地机这个品类上，重新定义一个好产品，想赢并不容易。
张峻彬很清楚云鲸当前的竞争处境，“这是云鲸跨品类做的第一款产品，首战即决战”。
要赢，第一步就是“必须交付一款足够好的产品”，“一个足够好的产品才能在市场上抢到份额，一家企业跨品类做的第一款产品，做的很差却卖的很好，这几乎是不可能的事情。”
与拖地机J1发布时定价远超当时扫地机定价不同，洗地机S1首发到手价2999元，其实是市场最主流价格带。这意味着云鲸内部对“这款产品的销量有预期”，“希望这款产品能进入今年的行业Top阵营”。
这是云鲸确定想赢下的“首战”，这也是云鲸第二增长曲线的起点。
拓展第二增长曲线，云鲸拒绝“机海战术”，想走一条不同的路一般硬件品牌公司如果不只是要做一家小而美的公司，往往会不停推新品、拓品类，希望拓品能够在市场上抢下好的份额。与他们相比，云鲸的第二增长曲线来得有点迟。
第一个7年，云鲸专注于产品技术沉淀、组织管理建设，集中资源做极致产品；第二个7年，云鲸在有了确定沉淀的基础上，才开始逐步开拓新品类，新市场。
张峻彬看来，“产品线多不代表能创造利润，需要思考的是这些产品线到底能不能树立长期壁垒，对企业是否有战略意义。很多企业在一款单品爆了以后想要复制成功，就开始铺开产品线，通过品牌价值带动新的品类增长。但最后的结果往往是，砍产品线。”
张峻彬也清晰地算过账。
对于云鲸这样的第一梯队厂商来说，“相较于十条产品线都是行业第十，先把一到两条产品线做到行业第一第二，反而更有价值和意义。”
“一年推出7-8款产品的公司，往往也只有1-2款产品卖得好”，“移动互联网时代，用户反而也会非常迷惑，不知道哪一款产品适合他”。对于想要占领中高端市场的云鲸来说，“去布局不同价格带的SKU，或许不是一个好的策略”，反而应该是“研究不同用户群体的需求，关注他们更在意哪些功能，可接受的价格带是什么范围，为量足够大的这部分人群去做一款SKU。”
这个策略还有现实主义的另一面考量，“作为一个创业公司，如果目前的高端人才还不够多、组织体系还无法保证每一款单品都能拿下前五的市场份额，与其盲目拓品，不如专注所有人力和资源做好一款产品，把有限的精力投入去做一款最好的产品。”
这也是云鲸在长期竞争环境中积累的生存法则。
外界看到的云鲸第一曲线，是一个三次踩中行业红利的幸运故事 —— 吃到了技术创新红利，避障技术成熟且成本降低；创造了产品创新红利，定义了一个4000元+的新品类和大市场；赶上了流量创新红利，借助抖音、小红书快速发展的快速扩张。
但在云鲸内部看来，云鲸J1的故事是一个幸存者偏差的案例——当年做拖地机的创业公司多达上百家，只有云鲸跑出来了。整个消费硬件赛道的生存率可能还不到1%——一部分创业公司把产品做出来以后，根本没办法量产；一部分公司量产了产品，根本没有办法卖出去。
外界想“复制云鲸的成功很难”，云鲸自己则认为“创新本身就非常难”。
张峻彬判断，“创新不是一件拍脑袋的事情，需要更好的体系建设去支撑，包括研发体系、供应链体系、质量体系、服务体系等等，这些体系建设都需要投入时间和成本去做，而且是必须要做。”如今“行业其实已经到了竞争白热化阶段，云鲸到了现在这个体量，拼的确定是人才和组织。”
体系搭建完成，第二增长曲线才有可能快速起来。
研发体系的建设，让云鲸有机会积累技术，并将技术迁移到其他新品类产品上。比如，以云鲸自研的污水传感器为例，脏污闭环检测对应的是云鲸光学和人工智能的底层技术布局。这次就从扫地机迁移到了洗地机产品上。
