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时间：2020-09-22 15:41:29来源：融易新媒体
如果有这样一种算法，它能告诉你何时该开发新的商业模式，是否该进入新市场，那该有多美好。但在可预见的未来，能够解答如此复杂战略问题的算法或许并不会存在。
不过，现实中，一种组织正在利用类似算法的原则实现自校正的能力。这种方式模拟算法原理，融易新媒体，基于外部市场环境的变化，对公司的商业模式、资源分配和结构进行频繁且精准的调整，完全脱离从上至下的人工指挥，从而做到快速响应。这种企业并非拥有什么高深莫测的魔法，而是被一种颠覆性的组织模式赋予了“自适应”能力。海尔的人单合一就是对这种模式的最佳诠释，它颠覆了传统的组织结构，以自组织为中心，可以随时捕捉用户需求，不断实现自我迭代，持续优化用户体验。
今年的疫情期间，这种自适应能力也显示出了其强大的优越性。当全球面临供应链危机时，海尔数量庞大的小微可以自主地根据其专业知识和最新情报来调整供应链，从而对依赖网进行微调。每个小微都能迅速采取行动，减少疫情对企业的影响。相比之下，不少国际大型企业受到了严重波及，苹果、丰田等也不例外，根本原因就在于组织系统的僵化，无法及时做出调整。
近日，在“人单合一无边界网络 | 开放大讲堂 2020”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受《哈佛商业评论》中文版采访，详细阐述了海尔基于人单合一模式的组织管理创新和商业生态系统的建立。在他看来，面向未来的组织一定基于“人的价值第一”，以用户体验迭代为中心，打破内部组织结构和外部企业边界，实现企业、用户、攸关方的共创共赢，共同进化。
自适应能力需要渗入企业的DNA
近年来，数字技术的蓬勃发展为市场带来了史无前例的变革和不确定性。企业的敏捷度和适应能力成为CEO最热衷的话题。然而鲜有人观察到这些力量带来的不均衡效应，它使得市场的多样性进一步加剧。公司既要管理发达市场中成熟稳定的业务单元，又要关注发展中市场新兴且难以预测的业务;既要扶持快速发展的高科技业务，又不能忽视缓慢稳定的现金牛业务。
要应对这样的多样性，公司必须根据不同业务所处的环境，定制恰当的战略和管理方式。传统的、自上而下的决策方式显然不适用了。还有一些企业选择将决策权和控制权交给算法，用软件和机器减少对人工判断的需求，员工只需按照规定的方式行事。这种方式固然可以极大提高运转效率，让企业变得敏捷起来。但是，正如沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利在《哈佛商业评论》上的署名文章《人员管理切莫过度工程化》一文中所说，当算法决定一切，员工不知道自己还有什么用了。员工的自主权被剥夺，就不再觉得自己身负责任，也就不会再努力创新。
他还举了亚马逊及其12.5万仓库员工的例子：2019年斯科特·沙恩发表于《纽约时报》的文章中说，亚马逊仓库员工要遵守算法给出的目标，准备一个订单里的每件商品都有规定时长。若未达成目标，就会收到算法给出的警告，收到三次警告就可能会被解雇。这种忽略人的自主权的做法，在彼得·卡佩利看来，对企业来说是有害无利的。
自适应的能力需要渗入到企业的DNA中，它要求充分重视人的价值，把人当作目的而不是工具，发挥每个员工的创造力来不断进行变革创新，才能适应外部复杂的环境。毕竟，在这个用户需求高度个性化、快速迭代的时代，员工才是离用户最近的单元。阿里巴巴首席战略官曾鸣曾在《哈佛商业评论》上的署名文章中谈到，自适应能力与敏捷性(快速调整)、适应能力(迭代学习)和双元性(在探索和获利之间取得平衡)紧密相关，能够助力企业培养主动创新、自我调节、自我适应的能力，在高度动荡的市场环境中取胜。
在绝大多数组织中，商业模式就像一根固定的轴，整个企业绕轴运转。公司的商业模式一旦证明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架构、系统、流程和文化也随之在长时间内保持不变。当公司扩张至新的领域时，它们会依赖以前的制胜秘方，这时实验和创新只能聚焦在现有商业模式内的产品和服务上。
与之形成鲜明对比的是，自适应企业在各个层面都采用一种新的方式。公司的商业模式、组织结构等会根据环境的变化而不断校正。组织不再只是管理层意志的延伸，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。
海尔如何成为自适应企业
