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时间：2021-02-14 03:00:16来源：中国经营报
编者按/诞生于1993年的汇源果汁，一度承载了“国民果汁”和“民族品牌”的梦想，在经历了15年的高速发展之后，却以一起未完成的“被收购”事件为转折点，走入了长达12年的跌落曲线。
2021年1月18日，停牌近3年的汇源果汁正式从香港交易所退市。对比2007年以来最大规模IPO登陆港股、创下超过300亿港元的风光，汇源果汁退市前的总市值仅为54亿港元，缩水5/6。
到底是什么原因让昔日的龙头企业走向了溃败和陨落？ 当人们从健力宝、王老吉、加多宝、红牛等饮料企业的经历中获取经验和教训的时候，汇源果汁给人们留下的思考又是什么呢？
应该说，在汇源果汁身上，带有着最为浓厚的时代气息，改革开放和经济社会的发展成就了汇源果汁，它从一个负债经营停发工资的基层小厂，发展到跨出国门从国际展会接到订单，再到央视广告打造国民品牌，以及遍布全国的生产和销售的品牌企业，体现了一代企业家敢闯敢拼的精神。
然而，面对可口可乐的收购和企业战略的调整，汇源果汁显现出了与时代脱节的问题，产品品类布局缺乏思考、多元化策略飘忽不定、转型失败、家族式企业问题重重，尤其是资金困局引发的巨大的财务危机，最终“万箭齐发”，将国内“浓缩果汁”这一品类的创立者拖下神坛，卷入漩涡。
应该说，上述这些问题，同样有着一个时代的特征，是很多企业的共性。但仅仅这些问题，并不足以击垮一家老牌企业。那么，到底是什么原因，让汇源果汁的产品、营销几乎错过了一个时代？ 在巨大的财务风险背后，到底有着怎样的资本故事？ 对外部企业来说，到底又能从中吸取怎样的教训呢？
1.资本
没有“后手”的并购决策
其中最重大的决策失误，就是朱新礼为这场收购准备过于充分，没能为被收购失败留下足够的“后手”。
对汇源果汁来说，所有的悲情故事都源自2008年。当年9月，可口可乐宣布以总价约179.2亿港元，约合24亿美元收购汇源果汁所有股份。该起收购案随后被商务部叫停，汇源果汁也迎来了12年的跌落时刻。
如今，汇源创始人朱新礼不得不面对公司退市、高达百亿元的债务，以及41亿元资产被冻结的状况，由于被列为失信执行人，他已多次收到限制消费令和被强制执行令。
到底是什么将一度高光的汇源果汁推向了无底深渊？
一位当年接近汇源的人士宋杰（化名）告诉《中国经营报》记者，“很多人将可口可乐收购失败作为汇源殒落的转折点，认为朱新礼不应在此之前砍掉三分之二的销售渠道，故而元气大伤。其实不然，销售渠道砍掉后还可以再‘长’回来，对汇源果汁来说，更根本的原因应该来自于决策上的连续失误。”
有分析认为，从收购过程看，朱新礼为这场收购准备过于充分，没能为被收购失败留下足够的“后手”。
默克制药前CFO，资深管理会计专家邹志英就告诉记者：“从并购失败的后果来看，汇源果汁在跟可口可乐谈并购时，或许没有做好‘预案规划’，没有制定严密的并购决策流程。果如此，这是公司掌舵人犯下的一个严重失误。”
在邹志英看来，“任何一个并购都有做成、做不成之分，在并购进行前，企业需要考虑两种可能性：第一，并购成功，汇源怎么做；第二，并购不成功，汇源怎样做。相信汇源没有考虑第二种可能性的存在，在并购交易开始前，没有充分评估并购前、中、后的所有成本、收益、风险和协同效应，比如机会成本、效率成本、沉默成本、质量成本等。所以在并购交易正式完成前，就急于把自己的‘销售大腿’给砍掉了。”
同样的，一位并购专家刘聪（化名）也告诉记者：“汇源被可口可乐提出收购前，不排除会通过调整业绩修饰报表的方式来获得更好的收购对价，这也是收购的惯例。任何一场收购，企业都会为此支付大量的成本，导致现金流严重收缩。如果收购失败，企业需要历经数年来修复现金流。”
2009年3月18日，商务部发布《关于禁止可口可乐公司收购中国汇源公司审查决定的公告》，该案是自《反垄断法》2008年实施以来，当时唯一一起被商务部叫停的收购案例。
该案的后果直接反映到了汇源果汁当年的业绩上，公开数据显示：2009年，中国果汁销量增长了9.5%，汇源果汁仅增长了0.9%。“这很可能是在消化收购案决策失误遗留的问题。”分析人士表示。
在宋杰看来，“以可口可乐纵横全球市场的经验，其在收购汇源前一定做了多手准备，一手准备可能是按照24亿美元的出价收购，此后可以利用其碳酸饮料的渠道来销售果汁饮料，甚至将汇源果汁销往全球，果汁市场的巨大增长空间会带来双方皆大欢喜的结果。而另外一手准备则可能是在收购尽调中发现对方在财务和法律合规上存在的种种问题，因为毕竟当时中国民营企业在公司治理及内控上存在很多问题。事后汇源果汁在港交所退市的导火索——违规发放贷款恰恰也证明了这一点。在这种情况下，即使收购案获得监管批准，实际收购价格也将远低于24亿美元的报价。”
